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Portrait

Article publié le 21 décembre 2011

Laurent Gillet : continuons à miser sur l’excellence champenoise

A la tête de l’Union Auboise, une des plus importantes unions de coopératives en Champagne, Laurent Gillet revient sur la stratégie définie pour sa coopérative au sein d’Alliance Champagne. Dans un contexte international instable, marqué par les incertitudes quant aux économies des pays de la zone euro, la définition d’une stratégie pour la Champagne s’avère encore plus prioritaire.

On parle projet Entreprise Vignoble, Champagne 2030… Une stratégie a été élaborée pour 5 ans à l’Union auboise. De quoi s’agit-il ?

L. Gillet : Effectivement, tous les 5 ans, nous rebattons les cartes : le conseil de surveillance et le directoire de l’Union Auboise se mettent autour d’une table afin d’anticiper le développement de l’entreprise. Cette démarche est concomitante à celle menée par Alliance Champagne en 2010. Nous avons fait le constat suivant : plus que jamais, c’est l’aval de la filière qui doit assurer la création de valeur, cela passe par conséquent par le développement commercial et celui des marques. Aujourd’hui, les outils d’élaboration sont arrivés à un très bon niveau en Champagne. Il y a peu de gain de productivité à faire, c’est par conséquent sur l’aval que doit se faire la différence. En ce sens, nous sommes, dans nos structures coopératives, soumis au même schéma que les maisons de Champagne. Je le rappelle : la valeur est partagée entre les producteurs et les metteurs en marché, au sein d’une logique de produit d’appellation et de rareté. La valeur doit exprimer cette logique, car elle est la seule voie de développement d’un modèle économique durablement rentable. La dynamique des opérateurs rémunérant leur approvisionnement au prix de marché n’est pas la même que celle des producteurs qui disposent de la matière au prix de revient. Comme toutes les coopératives, l’Union Auboise doit dégager deux fois la valeur ajoutée : d’abord sur le raisin, puis sur la bouteille. Pour autant, la coopération reste un pôle de stabilité, dont la vocation historique est la valorisation durable des apports de ses mandants. Or, aujourd’hui, la création de valeur passe par une politique de marque. Et ce sera encore plus vrai demain. Notre projet 2015 vise donc à « booster » notre développement autour d’un objectif : le positionnement des marques.

Vous parlez stratégie de marques, pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet et notamment sur celles portées par votre coopérative et Alliance ?

L. G. : Selon moi, une telle stratégie doit permettre aux marques de devenir des repères pour le consommateur, s’imposer comme garantie de qualité, mais aussi de constance et d’image ajoutée. C’est tout cela qui justifiera que le consommateur acceptera de payer plus cher. Prenons comme exemple les marques phare d’Alliance : Jacquart et Montaudon. Nous amenons progressivement la première sur un positionnement premium, que le consommateur peut trouver à un prix d’environ 25 e. Le segment standard, ce que les spécialistes appellent dans leur jargon « le coeur de gamme », c’est Montaudon, qui se situe à un niveau de prix plus accessible. L’acquisition de cette marque répondait justement à la volonté du groupe Alliance Champagne de s’inscrire dans cette logique de composition d’un portefeuille de marques. C’est bel et bien une des voies pour créer de la valeur. En plus, la notion de stratégie de marques partagées permet à chaque composante d’Alliance Champagne de préserver sa signature identitaire. Pour l’Union Auboise, c’est bien entendu Veuve Devaux (NDLR : Pannier pour la Covama et Collet pour la Cogevi). Au sein de cette stratégie de groupe, Veuve Devaux permet de promouvoir l’une des composantes de l’identité champenoise dont elle est l’ambassadrice, en l’occurrence la Côte des Bar. Surtout, elle se développe selon une logique spécifique. Car nous n’avons pas, pour le Champagne Devaux, une ambition de large diffusion mais plutôt la volonté de l’installer sur un marché de niche. J’évoque ainsi souvent la notion de « marque-boutique » avec un positionnement premium pour notre gamme classique au-dessus de laquelle se trouve la collection « D » de Devaux, cette fois-ci en ultra premium. La logique que nous poursuivons nous permet de disposer aujourd’hui d’un portefeuille de marques, internationales et françaises de large diffusion, avec Jacquart et Montaudon, tout en étant positionné non seulement sur des segments de marché différents mais aussi sur des réseaux de distribution distincts, adaptés aux caractéristiques de la marque. Ainsi, Veuve Devaux a besoin du travail de proximité et de conseil d’un prescripteur, c’est pourquoi nous nous appuyons sur le réseau des cavistes et CHR.

Comment faites-vous redescendre cette stratégie vers vos adhérents, qui demeurent le premier échelon des structures coopératives ?

L. G. : Il faut déjà rappeler que nos adhérents perçoivent de mieux en mieux l’intérêt de développer des politiques de marques. Ils ont compris qu’un mouvement historique se jouait : si les coopératives ont été créées pour collecter puis transformer la matière première, elles sont désormais un moyen pour le vignoble de valoriser cette matière première grâce à des marques reconnues. Notre enjeu va maintenant consister à consacrer les moyens humains et financiers nécessaires pour permettre à ces marques de s’installer afin de créer durablement la valeur attendue. Je suis convaincu que ce que nous avons investi ces 30 dernières années dans l’amélioration de l’outil de production, nous allons devoir le consacrer pour structurer les forces de vente, les circuits de distribution, les marques, leur communication, etc. D’où l’importance d’échanger sur le projet stratégique 2015 lors de nos rencontres avec nos adhérents.

La démarche qualité vignoble que vous avez lancée depuis 10 ans constitue-t-elle un moyen d’associer le vigneron à cette stratégie ?

L. G. : C’est en effet l’un de nos axes stratégiques les plus forts. Les facteurs clé du succès de notre coopérative sont certes la maîtrise quantitative mais surtout la maîtrise qualitative. La démarche Qualité Vignoble est l’un des moyens d’encourager nos adhérents à s’engager sur la voie de l’excellence en matière viticole à la fois sur l’ensemble des techniques culturales mais aussi sur des éléments porteurs d’image comme la préservation de l’environnement, incontournables dans l’univers d’une marque qui se respecte. Sur la base de l’engagement volontaire, nous avons fait du chemin avec les viticulteurs pour les accompagner. Mais vous savez, les vignerons ressentent d’eux-mêmes la pression sociétale, ils réalisent bien qu’il faut à tout prix répondre à ces attentes- là. Et au-delà de la « contrainte », ils se sentent tirés par une marque dont ils sont fiers, bénéficiant ainsi de la reconnaissance de leur travail. Ils sont ainsi de plus en plus nombreux à avoir pris conscience de la nécessité de faire évoluer leurs pratiques, et chez les jeunes vignerons, cela prend la forme d’une exigence encore plus forte vis-à-vis d’eux-mêmes. A notre niveau, nous avons mis en place une politique de rémunération spécifique venant encourager les efforts de tous ceux qui vont encore plus loin en s’engageant dans les sélections parcellaires (« sélection D »). Il est vrai que notre démarche peut paraître assez particulière, surtout à une période où il y a une appétence très forte vis-à-vis de l’approvisionnement. Mais, je pense que la Champagne ira vers cette différenciation. Selon moi, c’est un moyen de disposer des arguments sur-qualitatifs pour convaincre les marchés.

Les enjeux de votre union de coopératives s’inscrivent dans le contexte plus général de la filière Champagne. Quelle vision de ces enjeux globaux avez-vous ?

L. G. : Le principal défi de la Champagne et du champagne sera de rester le mythe qu’il est dans le monde entier et d’en délivrer la valeur. Cela est possible à travers l’image des marques et la qualité intrinsèque du produit mais aussi au moyen de sa gestion économique. Rester un mythe c’est selon moi accepter de restreindre les pratiques qui permettent le développement de bouteilles à bas prix, destructrices de façon durable de la valeur. La gestion des volumes de production doit ainsi continuer à faire l’objet de toutes les attentions, d’autant que les à-coups sont difficiles à gérer à cause de l’inertie engendrée par nos stocks. Nous avons la chance de disposer en Champagne d’une image prix encore cohérente, puisque nous sommes encore dans un rapport de 1 à 3 ou 1 à 4 hors cuvées de prestige. Dans certaines régions viticoles d’appellation, ce rapport est au moins de 1 à 100 ! Dans toutes les familles champenoises, des efforts sont à faire. Le développement des marques appartenant au vignoble, aussi bien celles de coopératives que la bannière Champagnes de Vignerons, démontre la capacité à valoriser la production du vignoble, sans forcément entrer en concurrence avec le négoce. D’autant que nos temps d’action sont très différents : pour des impératifs de gestion d’entreprise et d’actionnaires, le négoce est souvent contraint à raisonner à court terme, alors que le Vignoble se positionne plutôt sur une durée plus longue de 4 à 5 ans. Mais, ces différences doivent nous encourager à partager afin de mieux comprendre les éventuelles résistances des uns face aux impératifs des autres. Dans ce cadre, le projet d’entreprise Vignoble proposé par le SGV et du plan Champagne du CIVC me paraissent cohérents. Il est nécessaire de faire ce travail de fond. J’insisterai sur un point particulier qui pour moi est essentiel : la communication sur l’appellation. Lorsque j’échange avec les responsables commerciaux d’autres structures, coopératives ou négociants, je me rends compte du temps que nous passons à expliquer ce qui fait de la Champagne qu’elle est exceptionnelle. Face à des nouveaux marchés qui n’ont pas de culture du vin et du champagne et à une concurrence montante des autres effervescents, il faut se dire que le champagne n’a pas une place acquise pour l’éternité. Le « privilège » dont nous bénéficions s’entretient, se nourrit. Face à des acheteurs qui nous disent gagner plus de marges en vendant du cava ou du prosecco que du champagne, il faut pouvoir mettre en avant ce qui nous différencie, la qualité du champagne, son image. Ce doit être une des missions prioritaires de l’interprofession. Au final, je suis plutôt optimiste. Si l’on préserve notre potentiel d’image, de qualité, si l’on sait collectivement gérer ce « privilège », la Champagne voit s’ouvrir un boulevard de développement devant elle. Il n’y a aucune raison que l’on ne réussisse pas ensemble ! Tout schéma qui consisterait à ajouter du volume sans rien changer aux différents positionnements actuels serait, je pense, mal venu.

••• Propos recueillis par Nathalie Costa



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